Une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences.

J’aime beaucoup cette définition où chaque mot a son importance !

« Partout distribuée » va renvoyer aux notions de communication interne, de relais managériaux.

« Sans cesse valorisée » doit s’entendre au sens large. Valoriser les collaborateurs, on est de plain pied dans la fonction RH. Valoriser le sens de l’action. On touche à la motivation et aux notions de leadership que doit avoir le manager moderne.

Valoriser le fruit du travail en termes de rentabilité, on entre dans le domaine du DAF qui ne peut que se réjouir de voir l’ensemble de l’entreprise être sensibilisé à cet impératif !

« Coordonnée en temps réel » colle au plus près des impératifs de réactivité imposés par des clients qui exigent des délais toujours plus courts au meilleur prix sans rogner sur la qualité !

« Mobilisation effective des compétences » : n’est-ce pas là le but ultime d’un recrutement ? Là c'est le DRH qui sourit !

Pour résumer, l’intelligence collective, c’est s’inspirer de la ruche ou de la fourmilière pour transposer, au moins dans l’esprit, ce mode de fonctionnement à l’entreprise.

Effet de mode ou phénomène durable ?

La mode, c’est tellement laid, qu’il faut en changer tous les trois mois ! On pourrait en dire autant avec les effets de mode managériaux.

Sous prétexte d’innovation, il ne se passe pas six mois sans qu’un nouveau mode de management soi-disant révolutionnaire ne fasse son apparition : Lean management, entreprise libérée, leadership, équipes autogérées, fonctionnement en tribu, j’en passe et des meilleures.

Pourtant, dans bien des cas les résultats sur les performances économiques restent encore à démontrer.

En ce qui concerne l’intelligence collective comme outil de management, il s’agit sans nul doute d’un phénomène durable !

Peu de limites à sa mise en œuvre, mais de taille ! Le courage managérial en fait partie, de même que la résistance au changement. Cette dernière est sans doute autant présente dans l’esprit de certains dirigeants (pas vous bien sûr qui lisez ces lignes) que dans celui des collaborateurs.

L’intelligence collective est un mouvement durable car il correspond à des mutations profondes de nos sociétés : mondialisation, révolution digitale, montée en puissance de la génération Y, exigence de réactivité, etc.

Pourquoi va-t-elle s’imposer ?

Mondialisation : Quand tout devient plus global, que le sourcing, les clients et les collaborateurs peuvent de plus en plus être éparpillés sur des territoires toujours plus vastes, un système de management trop centralisé devient un frein.

L’avènement du digital bouleverse les organisations, l'organisation en silo devient obsolète avec un accès à l’information toujours plus large. Si le modèle startup ne concerne pas toutes les entreprises, il modifie en tous cas les codes : autonomie, créativité, réactivité.
Il prouve que « c’est possible » et il fait envie !

Du coup, de plus en plus de talents ne sont plus nécessairement attirés par les carrières promises par les grands groupes ! Les PME tiennent là une chance qu’elles doivent saisir au risque de regarder passer le train.

Il serait réducteur de relier génération Y et quête de sens !

Leurs aînés aussi y sont sensibles, c’est plus dans la manière de l’exprimer qu’ils diffèrent.
L’intelligence collective et plus précisément la manière dont le management doit organiser l’entreprise pour que l’intelligence collective puisse s’épanouir est de nature à répondre à leurs aspirations.
Enfin, l’agilité qu’offre l’intelligence collective permet une gestion de projet plus réactive et adaptée aux exigences de compétitivité.

Quel impact sur le management ?

L’intelligence collective est une réponse adaptée dès lors qu’il s’agit d’aborder des tâches complexes avec de nombreuses interactions. Elles sont nombreuses en entreprise :

• Développement des performances, stratégie.
• Organisation de production.
• Innovation.
• Gestion des risques, sécurité au travail.

La 1ère erreur possible serait une confusion entre mode de management collégial et collectif. Le 1er s’adresse à un cercle plus ou moins grand alors que la seconde s’adresse au plus grand nombre.

La 2ème erreur consiste pour un dirigeant à penser qu’il abandonne le pouvoir. La décision finale lui incombera toujours, c’est la façon d’arriver à la décision qui change !

Dans un schéma traditionnel, les mots clés tournent autour de hiérarchie, pyramide, pouvoir, sanctions et récompenses alors que dans un cadre d’intelligence collective, c’est le « CO » qui domine : 

c​oopération, collaboration, co-construction.

Le rôle du manager va donc évoluer vers un rôle de facilitateur, d’accompagnateur. L’une des difficultés est que ces notions font beaucoup plus appel à des notions de savoir être qu’à des savoir-faire technique.

Cela implique que les managers soient réellement formés au management. Trop souvent encore aujourd’hui, même si cela évolue, la tendance est de considérer qu’on est, voire que l’on naît manager ou pas.

"OK, je suis convaincu, je commence demain !" Par quoi commencer ?

 Je suis au clair avec moi-même, sur ma volonté de faire évoluer l’organisation et le management.

 J’ai dans ma garde rapprochée des points d’appui avec des managers qui partagent mes convictions et sont prêts à s’engager avec moi.

 Je donne des objectifs. L’intelligence collective n’est une fin en soi. Avant de mobiliser ses troupes, encore faut-il leur donner envie de vous suivre en fixant un objectif clair, au service d’une stratégie partagée par tous.

 J’organise la circulation des idées. Personne n’a le monopole des bonnes idées et l’atelier peut tout à fait avoir des vues pertinentes sur le commercial et inversement. Décloisonnez, bannissez les chasses gardées.

 Sachez dire non et, expliquez. Collectif ne signifie pas laisser faire. Il faut savoir encourager les propositions ce qui implique de savoir faire preuve de pédagogie pour expliquer (et non pas justifier) pourquoi elles n’ont pas été retenues. A défaut, la force de proposition est morte née !

 Osez ! « Qui ose gagne » est la devise des troupes aéroportées et elle s’applique très bien à l’innovation. Vouloir imposer un risque zéro est une illusion. Les GAFA sont un bon exemple de la manière dont le droit à l’erreur doit faire partir du fonctionnement.

 Capitalisez ! Tant sur les succès que sur les erreurs. On a le droit de faire une erreur, refaire la même devient une faute.

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